Fronteras

Todos los años el diario español El Mundo escoge una «persona del año», un «enemigo del año» y una «ciudad del año». En 1994 la ciudad del año fue «Internet», así, en general. Hace 24 años Amazon ni siquiera existía, pero ya estaba bastante claro que la red de redes, las autopistas de la información y todos los topicazos que se repetían incesantemente, iban a formar una parte importante de nuestras vidas. Pocos años más tarde se desarrolló un fenómeno conocido como la burbuja puntocom (del inglés dot-com bubble) que consistió, básicamente, en una locura generalizada que hizo afluir toneladas de dinero hacia empresas de Internet sin tener demasiado en cuenta minucias como la viabilidad real de la empresa o la capacidad de generar beneficios a corto o medio plazo. O de generar beneficios a secas. O de no ser un sumidero de dólares. Fue una época en la que parecía que absolutamente todo iba a pasar por Internet, y que cualquier dólar o euro invertido en una empresa cuyo nombre acabara en .com sería multiplicado por cifras nunca vistas, y en muy poco tiempo. CEOs presuntamente millonarios de 23 años abundaban por doquier, y empresas que no eran más que una dirección postal y un Power Point con letras de colorinchis obtenían millones de dólares en financiación. El estallido de la burbuja dejó un reguero de cadáveres en forma de quiebras, subastas, dramas judiciales y miles de millones de dólares en la basura. Hoy veremos algunos de los casos más famosos y espectaculares.

Cotización del NASDAQ (el índice tecnológico de la Bolsa de Nueva York) entre 1994 y 2008. Entre los años 99 y 2000 duplicó su valor; un año más tarde había caído a los valores del 99. Entre 2002 y 2003 se mantuvo en los valores de 1997. No se volvieron a alcanzar los valores de abril del 2000 hasta mayo de 2015

La Superbowl, la final de la Liga de fútbol americano, es el acontecimiento deportivo, y por tanto televisivo del año en Estados Unidos, con precios por anuncio absolutamente demenciales. En la celebrada el 30 de enero del año 2000 diecisiete compañías punto com coparon los anuncios del descanso, los más vistos del año en Estados Unidos. Más de dos millones de dólares por cada bloque de treinta segundos; esa fue la cifra pagada por empresas que en realidad apenas acababan de nacer, y cuya viabilidad, como se vería poco después, estaba mucho más que comprometida. De las diecisiete compañías anunciantes un año después había desaparecido la mitad (ocho) y el valor de cualquiera de las demás en bolsa era infinitamente inferior. Se considera que aquella Superbowl marcó el punto más alto en la locura burbujil; no sólo por la cantidad de anuncios sino por lo absolutamente inane de las empresas que se anunciaron.

Computer.com. La empresa se fundó en el verano de 1999. La idea era hacer un sitio web para ayudar, por decirlo así, a aquellos que no sabían distinguir un ratón de una impresora matricial. En noviembre del 99 recaudaron 7 millones de dólares entre inversores y compañías de capital riesgo. Seis semanas después se pulieron la mitad de esa cantidad en anunciarse en la Superbowl. Con un anuncio de bajo presupuesto más propio de un vendedor de coches usados, además. Fue el anuncio más visto de la Historia (140 millones de espectadores). Pese a ello, diez meses después la empresa fue vendida a precio de saldo a Home Depot. A día de hoy el dominio Computer.com está muerto del asco.

Epidemic.com Epidemic Marketing era una empresa cuyo modelo de negocio consistía en pagar a los usuarios por enviar enlaces patrocinados en sus emails, y así potencial el llamado marketing de afiliación. Lo que solemos llamar SPAM, en suma. Como Computer.com, también se fundieron alegremente un porcentaje importante del capital que habían levantado entre los inversores (el 20%) en medio minuto; el tiempo que duraba su anuncio en la Superbowl. El marketing de afiliación siguió creciendo hasta convertirse en uno de los pilares de cualquier negocio en Internet, pero Epidemic no sobrevivió lo suficiente como para pensar en anunciarse en otra Superbowl: cinco meses y medio después se habían pulido el resto del dinero y cerraban la empresa.

Pets.com Suele usarse como ejemplo por antonomasia de la burbuja de finales de los noventa. La empresa, dedicada a vender productos para mascotas, comenzó sus operaciones en noviembre de 1998. Gracias a una potentísima campaña de marketing y a una mascota chorra pero efectiva (un calcetín) la compañía pronto recaudó decenas de  millones de dólares, que invirtió en enormes almacenes y, especialmente, en publicidad. La compañía, por ejemplo, editaba una revista gratuita que enviaba cada trimestre a un millón de propietarios de mascotas en todo el país. Emitió su anuncio de 4 millones de dólares en la Superbowl del 2000 y se gastó millonadas en hacer conocida la marca, algo que consiguió, sin duda. En febrero del 2000, unas semanas después del anuncio de la Superbowl, la compañía salió a bolsa con una valoración de casi cien millones de dólares. ¿El problema? Bueno. En el año 2.000 tuvo unos ingresos de 600.000 dólares y unos gastos, sólo en publicidad, de doce millones. Peor aún: con la idea de conseguir una base de clientes potente de la manera más rápida posible vendían los productos a pérdida. ¿Quién iba a decir que vender productos más baratos de lo que te cuesta obtenerlos no podía ser rentable, verdad? En noviembre del año 2000 la compañía se declaró en quiebra y se disolvió, no sin antes pagarle 400.000 dólares de indemnización a su gerente.

Boo.com La burbuja puntocom no fue sólo norteamericana. Boo.com fue una de las primeras tiendas online de ropa, específicamente de ropa cara. Incorporaba novedades tecnológicas como vestir con la ropa a un modelo en 3D y tener vista de 360 del resultado, o una pseudo IA llamada Miss Boo que hacía de consejera estilista. En la primera era puntocom el éxito no se medía por las ventas o los beneficios sino por lo que los anglos llamaban burn rate, es decir, la velocidad a la que la dirección empresa quema el dinero de los inversores. Sí, era tan estúpido como suena, pero por entonces encenderse puros con billetes de cien dólares era entendido por algunos inversores como una prueba de que se estaba ampliando la base de usuarios, y a mayor tasa de gasto, mayor sería la base de datos. En ese sentido Boo.com fue singularmente exitosa. Se fundó en marzo de 1999 y cuando quebró en mayo del año siguiente tras apenas 15 meses de operaciones se había fundido 125 millones de libras esterlinas, a una velocidad de más de ocho millones de libras al mes, gracias a la estrategia de abrir en los principales mercados mundiales simultáneamente. El fracaso total de la compañía fue analizado sin piedad por el gerente en un artículo que fue bastante popular en su día. En su punto álgido llegaron a tener ocho oficinas con 400 empleados. Sus ventas totales no llegaron al millón de dólares.

Kozmo.com En una época en la que empresas como Glovo o Deliveroo están en boca de todos, es inevitable remontarse a su más conocido ancetedente histórico. Kozmo inició su andadura en el mercado en 1998 con la promesa de llevar a casa o al trabajo de sus usuarios una serie de artículos (DVD, discos, chicles o café de Starbucks) en menos de una hora y gratis. El servicio se hizo extremadamente popular en las 18 ciudades en las que llegó a funcionar, sobre todo entre estudiantes y profesionales jóvenes, pero perdió dinero a espuertas. Todos los analistas advirtieron acerca de la inevitable sangría que suponía enviar cualquier cosa gratuitamente no ya en el mismo día sino en la misma hora, pero Kozmo llegó a levantar 250 millones de dólares de inversores (60 de ellos de Amazon). Tras un par de años de pérdidas masivas, en febrero de 2001 cerró sus puertas, literalmente. 1.100 empleados descubrieron que no tenían trabajo cuando al llegar a sus oficinas las encontraron cerradas a cal y canto.

Flooz.com En la masacre que siguió al estallido de la burbuja hubo compañías que cayeron porque tenían buenas ideas pero no supieron hacerlas rentables. Otras tenían buenas ideas pero las llevaron a la práctica en mal momento. Y luego había pésimas ideas que no tenían ningún sentido pero que pasaban por proyectos viables porque había inversores que se creían casi cualquier cosa. Flooz era una «moneda online» que podías comprar con tu tarjeta de crédito y gastar después en determinadas tiendas de Internet; un antepasado lejano del Bitcoin. Por qué nadie iba a usar una moneda comprada con la tarjeta de crédito en vez de usar la tarjeta de crédito directamente es algo que en su momento no se le ocurrió a nadie. Flooz contó con la imagen de Whoopi Goldberg en su momento de mayor estrellato cinematográfico, pero con todo y con los 35 millones de dólares que recibió de los inversores, se fue al garete en poco más de dos años; el único uso real que tuvo fue el de blanquear dinero de la mafia rusa, que gastaba en Flooz con tarjetas de crédito robadas, y ahorrarles impuestos a las empresas que usaban Flooz como «regalo corporativo» para sus empleados.

Webvan Probablemente una de las más gruesas quiebras, si no la que más, de la burbuja puntocom. Se trataba de un supermercado online, uno de los primeros de su sector, lo que fue a la vez su bendición y su perdición. Presionado por los accionistas para crecer más y más rápido y aprovechar aquello de que quien da primero da dos veces (el nombre técnico es first-mover advantage), Webvan se lanzó a abrir mercado tras mercado sin tener claro su modelo de negocio, y sin haber demostrado capacidad para obtener beneficios en ningún momento. En 1999 salió a bolsa en el Nasdaq; obtuvo 375 millones de dólares, a sumar a los casi 400 que había obtenido de inversores privados, entre otros Goldman Sachs, Sequoia Capital o Yahoo. En ese momento, octubre del 99, las ventas anuales acumuladas de la compañía ascendían a 395.000 dólares; sus gastos a más de setenta millones. Aún así las acciones subieron de los 15 a los 34 dólares en pocas semanas. La esperanza de los inversores, accionistas y empleados (el CEO, George Shaheen, había renunciado a un sueldo de cuatro millones al año en Arthur Andersen a cambio de… acciones de Webvan) era que el crecimiento en los diferentes mercados fuera haciendo desaparecer las pérdidas, pero no fue el caso. Ni uno solo de los ejecutivos de la compañía tenía la menor experiencia en supermercados y eso se acabó notando. Webvan cerró un contrato de mil millones de dólares para construir almacenes y hacerse con una descomunal flota de camiones en el año 2000, para acabar el año con 175 millones de ingresos… y 550 millones en gastos. No hacía falta ser un lince para saber cómo iba a acabar esto. La acción perdió paulatinamente su valor hasta llegar a valer sólo 6 centavos de dólar y en julio de 2001  finalmente la compañía se declaró en bancarrota, no sin antes donar toneladas de comida a los bancos de alimentos locales. Miles de cajas de plástico de colores acabaron en trasteros de todo el país como mudo testimonio de algo que pudo ser grande y no fue. Webvan acabó en manos de Amazon, que resucitó la marca antes de transformarla en Amazon Fresh.

En la página en inglés de la Wikipedia de la burbuja puntocom se cita a un tal Fred Wilson, un inversor que palmó el 90% de su fortuna en el estallido:

Un amigo tiene una gran frase. «Nada importante se ha construido jamás sin una exuberancia irracional«. Se refiere a que necesitas algo de locura colectiva para que los inversores abran sus carteras y financien la construcción de ferrocarriles, fabricación de coches, o la industria aeroespacial o lo que sea. En este caso la mayoría del capital invertido se perdió, pero mucho de lo que se invirtió fue directo a la espina dorsal de Internet, junto con mucho software útil, bases de datos o estructura de servidores. Todo esto es lo que nos ha permitido tener lo que tenemos hoy, lo que ha cambiado nuestras vidas. Esto es lo que toda aquella locura especulativa construyó.

A casi veinte años vista de la burbuja es fácil separar el grano de la paja pero entonces no lo era tanto. Todos los que hemos trabajado en Internet durante un tiempo, especialmente en el mundillo startup, hemos visto nacer, crecer y desaparecer a muchas empresas, algunas de ellas de amigos o clientes. Sin embargo, identificar una buena idea, entendiendo como tal una idea rentable, no es tan sencillo como parece. Es tentador juzgar con los ojos del presente los errores del pasado, pero es más fácil todavía olvidar lo sencillo que es cometer esos mismos errores pensando que a nosotros no nos va a pasar porque «esta vez es distinto». Porque los humanos tropezamos y tropezaremos no dos, sino cien veces en la misma piedra.